Elise Eyang Obame, soigner comme impératif moral

Sauver ses patients, c’est ce qui a toujours animé Elise Eyang Obame. Directrice depuis 2016 du CHU d’Owendo, elle a fait ses classes en tant que médecin de campagne à Gamba (à l’époque, sa voiture servait d’ambulance pour la zone). Son travail acharné l’a propulsée à la direction du centre hospitalier régional de Melen, où elle a fait face à des défis de taille, comme ouvrir des blocs opératoires ou des départements. Elle gère désormais un budget de 3,8 milliards de francs CFA et nous explique ses techniques pour gérer ses équipes et faire face à des médecins souvent caractériels.

La médecine : une vocation profonde

Je suis la dernière d’une famille très religieuse. J’ai été éduquée par des parents très chrétiens, ma mère étant catholique et mon père protestant. J’ai donc fait mes études d’abord au Gabon, de la maternelle au CE2, puis en France et enfin en Corée du Sud, où mon père, qui était ambassadeur, avait été affecté. Être confrontée à ces cultures si différentes (géographiques ou religieuses) m’a beaucoup apporté : passer d’un milieu traditionnel africain, puis européen (où c’était plutôt la femme qui éduquait les enfants), à l’Asie, c’était extraordinaire.

A la sortie du bac, mon père voulait que je fasse pharmacie : ici en Afrique, les parents sont généralement ceux qui décident de notre orientation. J’ai pourtant refusé : je voulais faire médecine. J’avais été choquée par le nombre de personnes autour de moi, qui faute de moyens et de prise en charge, étaient décédés. Je voulais contribuer à éradiquer ce problème.

Et c’est ce que j’ai fait : après des études en médecine à la Faculté de Libreville, on m’a envoyée exercer en tant que médecin chef à Gamba, dans l’Ogooué-Maritime. J’arrivais dans un centre médical qui n’avait jamais connu de médecin, et je découvrais le Gabon de l’intérieur. En tant que jeune femme médecin jeune, il fallait faire des efforts pour me faire accepter. Le contact prendra avec un événement, 3 jours après mon arrivée. Un accidenté polytraumatisé arrive au centre, et avec mes cours de secouriste et les moyens du bord, je le stabilise et l’emmène en avion à Port-Gentil, où on me félicite parce que mes gestes de premiers secours permettent de le sauver. La presse locale relaye l’événement, et la population à Gamba m’adopte.

C’est là que l’expérience de médecin de campagne commence réellement. Il faut se débrouiller avec les moyens du bord (ma voiture servait souvent d’ambulance). J’ai découvert le Gabon profond et ses réalités, chose précieuse pour la suite de ma vie professionnelle. Après deux ans à Gamba, je décide de me spécialiser en ORL, et je pars en Côte d’Ivoire pendant 4 ans pour ce faire. En 1998, j’arrive au CHL, le Centre Hospitalier de Libreville, où j’exerce pendant 12 ans.

De médecin de campagne à directrice de centre hospitalier

C’est en 2010 qu’on me nomme directrice du centre hospitalier régional de Melen : c’était une surprise, je ne m’y attendais pas. Le changement est complexe : je quitte un hôpital de référence pour un hôpital où tout est à construire. Un vrai défi commence : à mon arrivée, l’hôpital n’était pas fonctionnel, on doit travailler jusqu’à 3h du matin tous les jours pour le remettre sur pied, et ça paie. Au bout de six mois, notre centre hospitalier est opérationnel.

Un second défi était d’ouvrir un bloc opératoire. Nous nous trouvions au bord d’une route nationale, et la première cause de mortalité dans le pays était les accidents sur la voie publique : c’était une priorité. La Croix Rouge nous soutenait dans ce projet un peu fou, nous n’avions pas droit à l’erreur, trop de personnes étaient investies. Nous avons fini les installations du bloc le jour où une équipe italienne est arrivée pour une action humanitaire : opérer les becs de lièvre de la région. La mission italienne devait opérer une trentaine de personnes. On finira par effectuer 100 opérations sur des patients âgés de 10 mois à 38 ans. Des enfants de 14 ans nous disaient : ‘ah vraiment, il existe un Dieu, nous on était prêts à se suicider, on ne pouvait pas sortir, aller à l’école, on était la risée du quartier…’ C’était la plus belle expérience de ma vie.

Passer de médecin à directrice d’hôpital n’a pas été une mince affaire. Manager un personnel d’hôpital, ça demandait un autre type de formation. C’est pourquoi j’ai suivi une formation de deux ans que le gouvernement avait mis en place pour tous les directeurs d’administration. Ça m’a permis de comprendre comment appréhender mon métier, comment mieux gérer mes équipes. J’ai aussi fait une autre formation en management hospitalier, et ça m’a permis de mixer mes deux visions, en tant que médecin et en tant que manager. Être une femme a également été un défi pour gérer mon équipe : en tant que femme, les médecins me voyaient plus comme une collègue. Et mes aînés, qui m’avaient formée, me voyaient toujours comme une élève. C’était difficile à gérer, mais je n’ai pas rechigné devant la tâche, et j’ai trouvé les moyens de contrer ces problèmes en m’affirmant face à eux.

A la tête du CHU d’Owendo : un défi de taille

En 2016, j’ai été nommée directrice du CHU d’Owendo. C’était aussi une surprise. Ce nouveau défi, je l’ai approché de façon différente. C’était un autre niveau d’hôpital. Ici, tout était en place mais n’avait pas encore été lancé. Je suis arrivée en février, et pour atteindre l’opérationnalité complète en vue de l’inauguration en juillet, on a travaillé d’arrache-pied. Le défi quotidien était d’obtenir une qualité des actes irréprochable : nous recevons 300 patients par jour, avec 40 médecins et un budget de 3,8 milliards de francs CFA. Il fallait répartir ce budget entre la qualité de nos services et la formation et la recherche.

Nous avons mis en place beaucoup de projets : nous n’avions pas de centre de traumatologie (jusque-là, il fallait évacuer les patients vers les hôpitaux attenants). Nous avons donc mis en place le trauma center, et de nouveaux chirurgiens nous ont rejoints. Nos prochains objectifs : le département maternité est le poumon de l’hôpital (des femmes accouchent tous les jours), nous aimerions créer une annexe pour engranger les activités de la maternité.

L’hôpital fonctionne sous un système de management participatif. Les critiques internes et externes sont extrêmement importantes : on en a besoin pour avancer. La critique est constructive, elle donne des signaux sur la santé de son équipe, et il faut y être attentif.

S’il y a des conseils que je voudrais donner, en pêle-mêle : ayez de la détermination : vous rencontrerez souvent des réactions auxquelles vous ne vous attendiez pas, vous perdrez même des amis en chemin, mais votre détermination fera que vous avancez dans la bonne direction. Soyez altruiste, aimez ce que vous faites. Sachez passer au-dessus de la critique, ne soyez pas fermés. Et surtout : trouvez des gens qui puissent vous guider.

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